domingo, 5 de octubre de 2014

Hay marcas y marcas...

Quería rescatar parte de un post de hace más de 5 años (Septiembre del 2009), de paso, me estoy dando cuenta de lo viejo que es el blog ya… Copio la parte que me parece relevante para lo que quiero contar:
 
el poder de la marca varía dependiendo de la industria, o mejor dicho, más que el poder el valor de la marca es lo que varía dependiendo de la industria. No es lo mismo el valor de una marca como Coca-Cola en el mercado de los Soft-Drinks, que el que podría tener Sony en el mercado de electrónicos consumibles. ¿Por qué?, la razón es que existen diferencias importantes en ambas industrias. El mercado de los Soft-Drinks es muy estable (o al menos mucho más estable que el de electrónicos), en la industria de los Soft-Drinks existe poca innovación. Sí, muchos me argumentarán que Coca-Cola y Pepsi viven sacando diferentes modalidades de su producto, pero si comparamos el nivel de innovación que tiene Pepsi o Coca-Cola que se lo piensa 4 y 5 veces antes de sacar un nuevo producto comparado con el de electrónicos en donde el nivel de innovación es vertiginoso y el que no mantenga el ritmo se queda fuera del mercado queda claro que hay una diferencia importante. Cierto, Sony significa calidad, una garantía de que el producto va a estar bien hecho, pero si su oferta de productos no está al dia con las innovaciones que su industria le impone está fuera, y de hecho Sony se ha dormido en sus laureles y ha perdido mucha cuota de mercado. Esto no ocurre en los Soft-Drinks.

Existe otra diferencia que considero importante, y es que el mercado de los Soft-Drinks es mucho más subjetivo que el de los electrónicos. Una bebida puede gustar o no independientemente de que lleve los más altos estándares de calidad. No ocurre lo mismo con los electrónicos en donde el producto se puede romper, no funcionar como lo esperábamos, deteriorar más de lo que esperábamos con el uso, y un largo etcétera. Con las bebidas, te puede gustar o no gustar, es subjetivo
En el 2009, el top 10 de las marcas con más valor según interbrand era:
-Coca Cola
- IBM
- Microsoft
- GE
- Nokia
- McDonalds
- Google
- Toyota
- Intel
- Disney
Y rescato una crítica sobre esta lista que hice en el mismo post:
“Me sorprende ver en el número 5 de la lista de marcas más valiosas de interbrand a Nokia, una empresa de electrónicos consumibles, por encima de McDonalds por ejemplo. Esto aumenta mi suspicacia sobre la metodología usada por la consultora para calcular el valor de la marca”
 
Pues bien, hoy en día sabemos que Nokia ya no existe, y que en cambio McDonalds sigue siendo una de las marcas más potentes del mundo (número 7 según el mismo ranking del 2013). Sin embargo, volvemos a ver una volatilidad impresionante en el sector de los Consumibles electrónicos, con Apple siendo hoy en día la marca número 1 y Samsung con el número 8 (que en el 2009 no estaban en la lista).
 
Con esto lo que quiero es darle la dimensión real a las marcas y su verdadero valor, a medida que el producto o servicio dependa más de factores cualitativos objetivos (el producto o servicio sirve o no sirve para las funciones que espero me debe ofrecer), pues la marca tendrá un menor valor. A medida que se aleje de estos factores y se acerque más a factores subjetivos (me gusta o no me gusta ya sea por sabor, diseño, olor, etc, etc, etc), la marca cobra mucha más fuerza. De hecho tanta fuerza, que como explicaba en el post del 2009 la marca puede llegar a influir en la percepción, y hacernos pensar que algo “nos gusta más” porque es de la marca X y no de la Z.
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jueves, 2 de octubre de 2014

También hay insiders idiotas

Son varios los estudios que hablan de la efectividad que tienen los insiders al hacer compras de las acciones de la empresa para la que trabajan. En ellos se dice que cuando un insider hace este tipo de compras, normalmente las acciones de esa compañía tienden a obtener un rendimiento mejor que el del mercado.
Por supuesto estos estudios requieren de muestras grandes para que sean significativos, y cuando hablamos de muestras grandes, indudablemente esta es una verdad demostrada. Pero como todo lo que requiere de “grandes números”, siempre hay puntos de esa muestra que se alejan mucho del promedio observado, y en el caso de los insiders hay que tener presente que, por la razón que sea, hay más de uno que se equivoca al apostar por la empresa en la que están trabajando.
En este post daré 2 ejemplos:
-          Ian Shepherd, CEO de The Game Group
The Game Group fue una mala inversión que hice a principios de 2011, era una compañía que reunía ciertas características que me gustaban: un retailer especializado en un buen nicho de mercado, una buena ventaja competitiva en su industria por su potente “trade in” (entragar un juego viejo como parte de pago por uno nuevo). Además, la industria se conforma prácticamente por un duopolio junto con su competidor GameStop, entre otros factores.
Entre esos otros factores estaba el hecho de que el CEO de la compañía tenía una participación en la empresa cercana al medio millón de Libras. En ese tiempo le daba un peso mayor del que debía al hecho de que la directiva tuviera una participación importante en la compañía para la que trabajaban.
Pues bien, el hecho fue que entré en una compañía en ganancias a principios del 2011 pero con unas ventas en caída. En una compañía como The Game Group, el apalancamiento operativo es bestial, el efecto que tienen las variaciones de ventas en el “bottom line” es muy importante y la directiva de este tipo de empresas debe estar muy atenta cuando la compañía tiene caídas de ventas y hacer los recortes debidos, ya que si no se hacen la compañía entra en problemas de liquidez muy pronto. Y eso fue exactamente lo que me pasó con esta compañía.
Paso a describir las compras de Ian Shepherd durante los últimos meses de The Game Group y las noticias que iban saliendo:
-4 de Octubre del 2011, Shepherd compra 15201 acciones
-3 de Noviembre de 2011, Shepherd compra 18319 acciones
- 16 de Noviembre del 2011, Profit Warning de la compañía
- 2 de Diciembre del 2011, Shepherd compra 40501 acciones más
- 11 de Enero del 2012, anuncian ventas por debajo de lo esperado en Navidad
- 2 de febrero del 2012, Shepherd compra 64948 acciones
-12 de Marzo del 2012, los proveedores se niegan a venderle a la compañía
- 21 de Marzo del 2012, la compañía se declara en quiebra
 
Como ven, el CEO de la compañía se mantuvo comprando acciones del barco a medida que se hundía, y lo peor, no hizo absolutamente nada para evitar cambiar la suerte de este. La directiva entró en lo que yo llamo la “it will get better paralysis” que es un autoengaño en el que caen algunos directivos de creer que la empresa tiene una estructura “adecuada” y que los malos tiempos que sufren son temporales por lo que no hace falta hacer recortes ni ajustar los costes.
Nótese la velocidad de la quiebra, la empresa cerraba su año contable a finales de Enero de cada año (para reflejar plenamente las ventas de Navidad y Reyes), y a cierre de Enero del 2011 la empresa daba un beneficio y repartió dividendos, a cierre de Enero del 2012 ya estaba prácticamente en quiebra.
-          Philip Pendergraft y otros directivos de Penson Worldwide:
Penson era un Broker que se especializaba en dar sus servicios a pequeñas firmas. La compañía ganaba sus ingresos principalmente por las comisiones generadas por el volumen de transacciones de títulos valores y por el spread que podían ganar del dinero que se mantenía en efectivo en las cuentas de sus clientes o por los préstamos en las cuentas que contaban con margen.
Pues bien, lo que sucedió con esta empresa fue que el Federal Reserve bajó los intereses prácticamente a cero, comiéndose en gran medida el spread que podían cobrar en el dinero en cash (de hecho, eliminándolo en la práctica). Esto, junto a la concentración que tenía en ciertos clientes que fueron adquiridos por competidores, malos créditos otorgados, entre otras, certificaron su muerte.
Lo realmente destacable es la parálisis de una directiva, que era dueña de alrededor del 20% de las acciones de la empresa, en hacer los recortes y ajustes necesarios para que la compañía fuera sostenible en el largo plazo.
Un ejemplo de lo dicho es una de las respuestas del señor Pendergraft en uno de los “conference calls” para hablar de los resultados de la empresa:
Del CC Q2 2010: “…we also thought that the environment was going to be better sooner and we just don't think it's going to be now. We're preparing the business for a lower interest rate environment for a longer period of time and we have to drive margin in our existing business. It's clear we're not going to get higher interest revenue from – interest rate increases anytime in the near term.”
En mi traducción libre: “Pensamos que el ambiente mejoraría pronto, ya no pensamos eso. Estamos preparando nuestro negocio para un ambiente de bajos tipos de interés y tenemos que impulsar el margen de nuestro negocio actual. Claramente no vamos a obtener mayores ingresos por tasas de interés más altas en el corto plazo”
En Enero del 2013 Penson se acogía a la protección por bancarrota al no poder hacer frente a sus acreedores.
El “it will getter paralysis” es de lo peor que puedes observar en una directiva, y no hay otra forma de detectarlo más que siguiendo a la compañía de cerca, escuchar las declaraciones de su directiva durante las presentaciones de resultados, presentaciones a inversores, etc.
Así que cuidado con creer ciegamente en las compañías con participaciones importantes de su directiva o que estén haciendo compras de ellas, normalmente es una buena señal, pero hay que saber diferenciar entre una directiva con “confianza” en su negocio y una que está negada a ver la realidad.
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